La ETB que nos merecemos

Desde nuestra perspectiva como Neo-Consultores de estrategia para la nueva economía, hemos sostenido que el símil de la campaña australiana Stop, Survive, Revive que pretende evitar los accidentes de tránsito ocurridos en las interminables rectas por efectos de los micro sueños, aplica para el quehacer empresarial en el que el Stop implica hacer un alto en el camino y salir del día a día de la empresa para hacer conciencia de que el mundo está en un cambio de era con la mayor cantidad de cambios convergentes en la historia reciente de la humanidad, iniciando por el orden económico mundial que camina hacia uno de naciones en red, pasando por el cambio en la teoría económica que ahora descubre que la información es el nuevo factor de producción del siglo XXI, dejando atrás a la tierra, el capital y el trabajo; contemplando la llegada de la singularidad en la que la IA sobrepasó al ser humano en la toma de decisiones y tendrá muy próximamente con la IA general el potencial para reemplazar el 100% de los trabajos existentes; o el próximo alcance del fenómeno de la Sociedad del Cero Costo Marginal, en el que producir cualquier bien o servicio a escala agregada global costará marginalmente cero debido al nivel de productividad alcanzado gracias a la tecnología y abrirá la puerta de la economía de la abundancia en la que si bien una utopía, tendríamos la capacidad de eliminar la relación trabajo – salario y llegar a una sociedad más próspera y justa, distribuyendo la riqueza de planeta de forma diferente. Todo este cambio se puede sintetizar en la que llamo Nueva Economía y da origen al neo – darwinismo en el que las empresas que no logren desarrollar una capacidad adaptativa rápida, la antifragilidad, cuya velocidad de adaptación supere a la del cambio tecnológico y a la del cambio del comportamiento de los consumidores hiperconectados so pena de desaparecer en un proceso de selección natural, como el de los dinosaurios en la teoría de evolución de las especies.

El Revive consiste en este símil en retar el modelo de negocios desde la estrategia, pues la medicina anterior utilizada, la transformación digital, fracasó estruendosamente al quedarse optimizando los modelos de negocios actuales de las empresas, con el paradigma del libro más vendido en el management del siglo XX, en búsqueda de la excelencia, que era built to last o empresas que perduran, cuando en el siglo XXI ser excelente ya no es suficiente y tenemos que ir al paradigma built to evolve o el de las empresas adaptativas.

Por último el Survive tiene que ver con volver a lo humano, a elevar su experiencia y a contribuir en la transformación de las personas para que construyamos empresas de beneficio de interés colectivo, que trasciendan los meros crecimientos rentables y lleguen a la verdadera sostenibilidad y a la plenitud del ser humano.

Así, la reflexión que propongo a continuación, la entiendo como un deber cívico de participación, pues como lo indica el título de este ensayo, los bogotanos nos merecemos una nueva ETB.

La nueva ETB no debería llamarse más Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá, sino Empresa de Tecnología de Bogotá, y esto para decir que la ETB debería ser el motor de la transformación de nuestra capital.

Aplicando nuestra Iluminación Estratégica™ de manera resumida por efectos de tiempo y espacio en este ensayo, deberíamos iniciar redefiniendo la aspiración ganadora de la ETB como primera de las cinco decisiones que consideramos estrategia, y que podría lograrse en términos de que en los próximos 4 años la ETB logre la conectividad a internet del 100% de los habitantes de nuestra ciudad – región con la infraestructura de vanguardia de la fibra óptica y el 5G, integre el esfuerzo de Ágata en términos de construir un marketplace de los datos abiertos del Distrito, desarrolle las políticas, procesos, alianzas público privadas y programas que le permitan alcanzar esta aspiración y habilite y acelere la innovación de la ciudad, recogiendo el mandato depositado en Atenea, para que la ciudad, las empresas y los ciudadanos desarrollemos los servicios que se necesitan para avanzar hacia comunidades inteligentes y participativas, que logren de Bogotá la ciudad inteligente que soñamos.

Así, la aspiración ganadora de la nueva ETB debería incluir el convertirse en la infraestructura tecnológica de nuestra Bogotá Inteligente, ser la gestora de la conectividad, accesibilidad y seguridad de la información, ser el Marketplace de los datos, el desarrollador de la política de ciudad inteligente y el gestor, operador y regente de los procesos de innovación de la ciudad, para soportar y apalancar los desarrollos de las entidades encargadas de la movilidad, la salud, la sostenibilidad, el desarrollo económico, el bienestar, la eficiencia del gobierno distrital y en últimas de la calidad de vida de los bogotanos.

La segunda decisión sería la demarcación de la nueva cancha de juego de la ETB, seguramente apuntando a una visión de ciudad – región, que sirva no solamente a los bogotanos sino a otros connacionales, que resuelva necesidades de los diferentes segmentos comportamentales de sus clientes con un portafolio de servicios de infraestructura de telecomunicaciones, de tecnología (cloud), de conectividad, acceso y seguridad, de analítica avanzada y de innovación, que soporte al sector público, privado y a los ciudadanos en general, para insertarse apropiadamente en la Nueva Economía y lograr ser relevantes en el siglo XXI.

Como tercera decisión componente de la estrategia, se debe redefinir la propuesta de valor de la empresa, para en la cuarta definir qué capacidades empresariales necesita desarrollar o madurar la ETB, para alcanzar su aspiración ganadora y seguramente estas incluirán, sin mencionarlas priorizadas, la capacidad de entender el comportamiento digital de sus clientes, el rediseño de los procesos de atracción y fidelización de clientes por vías digitales, la capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios híbridos y de gemelos digitales, la capacidad que habilite a la empres a tomar decisiones basadas en la evidencia de los datos y no en las hipótesis de quienes la administran, que en el pasado llevó a yerros como el de la incursión fallida en televisión o en telefonía móvil con las consecuencias financieras para la empresa y la ciudad, la capacidad de automatización inteligente que convierta el know – how y los procesos de la ETB en propiedad intelectual escalable (activos digitales), la capacidad de transformación organizacional que conduzca a la empresa hacia una organización brillante y líquida, que deje atrás la burocracia, el gigantismo y la paquidermia, la capacidad de transformación cultural para conectar a sus colaboradores con la historia de  sentido común que llamamos propósito y por supuesto la capacidad de transformación de la arquitectura tecnológica de la entidad.

Esa es la ETB que nos merecemos, y la que tenemos que construir con el aporte de cada uno de nosotros, y no con la victimización en el gobierno del distrito.

He aquí tu sierva, he aquí tu esclava

 

Hoy, como nunca recuerdo, medité sobre cómo debió ser el sábado después de la muerte de nuestro Señor, para su madre la Virgen María. Un día de soledad y de dolor después de ver a su hijo crucificado. Sin reclamar ni decir nada y a pesar de saber que era la madre de Dios y que se cumplía lo que El mismo anunció, seguramente sufrió con el dolor que a una madre produce el ver sufrir a su hijo, y de que manera. Una madre que cargó en brazos a su hijo se convierte para nosotros en signo de esperanza pues el domingo será ella la primera que verá a Jesucristo resucitado.

Por eso hoy es un día para comprender que debemos acompañar a María, pues tuvo que sufrir la muerte de su hijo nuestro Señor, quien dio la vida por su amor a nosotros y por nuestra redención.

María es símbolo de fe, de esperanza y de amor y que mejor que estar en su compañía. Pero hoy somos nosotros los que la debemos acompañar en este día difícil. 

Así que hoy ofrezcamos todos nuestros sufrimientos, angustias y problemas a María y aguardemos con esperanza el domingo de la resurrección.

Hoy lloré en la meditación de la soledad de María. Lloré pensando en esa madre que se debía acordar de su hijo de cuna y de brazos, del que debió ser niño y reír jugando como otros. De aquel que siendo muy joven ya enseñaba en el templo, del que hizo tantos milagros y acogió a pobres, pecadores, enfermos, en fin, a los más desvalidos.

Hoy lloré recordando cuando el ángel del Señor anunció a María y ella con su inocencia le contestó, He aquí tu sierva, he aquí tu esclava.

Estrategia es lo que se hace, no lo que se piensa

 

El 27 de marzo habrá un seminario en Harvard Business School dirigido por el gran Roger Martin con el objeto de celebrar la vida de trabajo de otro gran contribuidor en el tema de estrategia, Michael Porter.

Mi contribución a esta celebración la dejo en estas líneas en las que pretendo generar algo de reflexión en la materia de estrategia, que considero un must en esta coyuntura global.

Desde hace muchos años he sido crítico de la planeación estratégica. Esos ejercicios que se hacían en hoteles de ciudades cercanas a las de las compañías (Paipa en el caso de las empresas de Bogotá) exclusivamente con el equipo ejecutivo, pues se pensaba que el tema se hacía top-down de manera que el plan estratégico diseñado por los directivos se “cascadeaba” posteriormente al resto de los colaboradores. Sesiones en las que se hacían tormentas de ideas para definir colectivamente la visión y la misión. ¿Alguno de ustedes conoce en la realidad una visión que se haya desarrollado colectivamente y en un horario preestablecido? De esas reuniones de planeación estratégica salía un plan con muchas tareas por desarrollar, que la gente llama tácticas, pero el plan quedaba guardado a la espera de alguien que lo ejecutara, después de bajarlo a los demás niveles de la organización y de pedir a cada nivel que hiciera su propio ejercicio alineándolo con el del nivel superior. En la realidad, nadie volvía a hablar o mirar el plan, y menos a ejecutarlo pues a nadie le gusta que le impongan lo que tiene que hacer, sino hasta el siguiente año entre agosto y octubre cuando se hacía el presupuesto y se acordaban del plan estratégico e iniciaban uno nuevo desde cero.

Se que, con mi estilo provocador estoy dramatizando un poco, pero todo esto para coincidir con Roger Martin quien afirma que la principal amenaza para la estrategia ha sido y continúa siendo, la planeación. La planeación es un proceso para determinar una serie de iniciativas para desarrollar con los recursos de la compañía, mientras que estrategia es una serie integrada de decisiones que compulsan acciones deseadas en el mercado.

Por eso he sostenido que estrategia es lo que se hace y no lo que se piensa.

En el siglo pasado, e increíblemente aun en algunos casos en nuestros días, la planeación se comía al desayuno a la estrategia (para remembrar la frase de la cultura atribuida a Drucker) y buena parte del esfuerzo de planeación se dedicaba a diagnósticos y análisis. Por eso nuestras empresas están llenas de diagnósticos, que en una época de tanto cambio convergente como la actual, no hacen ningún sentido pues desarrollar planes para optimizar las dimensiones del negocio como las que buscan eficiencia, productividad, disminución de costos, automatización de procesos o mejora en la experiencia del cliente, tal como se hizo en la llamada transformación digital, fracasaron estruendosamente pues el entorno económico actual dista mucho de la economía industrial. Llegamos a la nueva economía.

Así entonces, en esta época de cambio de era en la que nos encontramos, en la que surge una nueva economía de abundancia, en la que el nuevo factor de producción es la información y en la que la responsabilidad de los empresarios trasciende al generar beneficios para los accionistas, tenemos que revivir la estrategia, pues la clave para las empresas que quieran cruzar el abismo del neo darwinismo y competir con las organizaciones exponenciales consiste en desarrollar una capacidad de adaptación cuya velocidad sea superior a la del cambio tecnológico y a la del cambio del comportamiento del consumidor. El camino para este desarrollo en mi opinión consiste en retar el modelo de negocios desde la estrategia. Así la estrategia es la nueva clave.

Martin describe la batalla entre la planeación y la estrategia, ejemplificada en la lucha entre McKinsey con sus frameworks de planeación y del otro lado BCG y Bain defendiendo la estrategia. Esa ha sido la guerra hasta la pandemia. En la nueva economía post pandemia, la batalla será entre las Neo – Consultoras como Flipit, que son el equivalente a las startups de Silicon Valley y en las que hemos combinado las mejores prácticas de las consultoras corporativas con los métodos de escalamiento exponencial, para lograr hacer como en nuestro caso, un proceso de Iluminación Estratégica® en tan solo tres días.

Tenemos que hacer consciencia de que el siglo XX ya pasó, la economía industrial terminó. En ese siglo el libro tal vez más vendido de management fue precisamente el de unos ex McKinseys que seguramente todos leímos, “En búsqueda de la excelencia”. En el siglo XXI, ser excelente ya no es suficiente.